Инструмент формализации функционала сотрудников «матрица ролей» и рабочая сессия по ее созданию
За последние полгода дважды проводила рабочую сессию по матрице ролей. Запросы от бизнеса были при этом достаточно разными, но и в том, и в другом случае лежали в области функционала сотрудников и пользой от него для бизнеса.
Казалось бы, проще всего в этой ситуации выдать должностную инструкцию или закрепить необходимый функционал в трудовом договоре. Но формальные документы не работают. Сотрудник в текущей деятельности выполняет рабочие задачи по мере их важности и в силу собственного представления о ситуации и своих возможностях. Ит-компании достаточно давно поняли, что сотрудник существо творческое и а) не читает документов б) интерпретирует их сугубо по-своему. И пришли к пониманию значимости для сотрудника своих ролей в бизнесе и вообще значимости роли, а не должности. Не буду вдаваться в теорию ролей, об этом много чего есть почитать, но..
Расскажу о методе и его результатах на примере реального кейса.
Итак, консалтинговая компания «В» за последние 6 месяцев потерла двух достаточно значимых клиентов. При разборе полетов оказалось, что сотрудники, заняв экспертную позицию, крайне мало времени уделяли коммуникациям с клиентом: не объясняли текущей ситуации, не поддерживали человеческого и теплого общения, не демонстрировали партнерского и помогающего отношения. Клиенты, находящиеся на абонентском обслуживании и вроде бы получающие полную услугу, обиделись и ушли. В классическом менеджменте из ситуации может быть несколько следствий: 1) сделать выговор виновным за... невнимание к клиентам…2) прописать в должностной инструкции, что, если клиент нуждается в общении, менеджер обязан общаться… 3) депримировать всех по причине понесенных компанией финансовых потерь.
Или 4) провести рабочую сессию «Матрица ролей». Компания выбрала 4 вариант. Что из этого получилось расскажу дальше.
Мы все постоянно находимся в десятках разных ролей. Мать, отец, муж, жена, ребенок, родитель, дядя, тетя – личные роли. Гражданин, собственник недвижимости, горожанин – социальные роли. Рабочие роли – руководитель, подчиненный, сотрудник. Рабочая сессия по матрице ролей, конечно же, про рабочие роли. Хотя по этой технологии бывает очень полезно провести ревизию и личных ролей. Ключевые вопросы самоанализа тут: а сколько вообще ролей я играю? Какие из них любимые, какие тяготят? В каких ролях я эффективен, а в каких нет? На какие я трачу больше энергии, а на какие времени? Что является ценным конечным продуктом роли? А кто является его потребителем? Мой потребитель всегда доволен получаемым ЦКП и именно его ждет от меня?
Собственно, именно эти вопросы разбираются и на рабочей сессии. Только немного в другом ключе. Внутри каждой должности существуют ключевые роли. Например, директор это: стратег и тактик, организатор, лидер, законодатель. А может он быть еще экспертом, подчиненным (если есть собственник) и коммуникатором. Набор ролей внутри должности для каждой компании будет своим и уникальным. Зависит от специфики и культуры компании.
Пару слов о формате мероприятия: это групповая работа, в ней участвуют менеджеры компании на основных и важных для бизнеса должностях. Работая в группе, каждый из них прорабатывает все роли в общем и свою в отдельности по заданному формату, заодно обучаясь методу групповой работы (фасилитации). Проработав верхнеуровные должности компании, менеджеры затем должны сделать это самостоятельно в своих подразделениях.
- Первой частью сессии случается поиск и формирование максимально емкого списка ролей внутри ключевых должностей.
- Вторым этапом идет анализ основных задач каждой роли, т.е что эта роль внутри должности делает или должна делать для бизнеса.
- Третьим этапом группа и владелец роли анализирует затрачиваемое на каждую роль время в разрезе «как есть» и «как надо». В этот момент открываются удивительные вещи. В ситуации с уже упомянутым консалтингом таки обнаружилось, что менеджеры компании бОльшую часть времени уделяли на экспертные роли, а не на роли коммуникаторов и администраторов, тогда как бизнес ждал от них обратного. Важно, что это открытие случилось как добровольное и самостоятельное индивидуальное и групповое осознание, а не было сформировано под давлением руководства. Самостоятельно сделанные выводы для взрослого человека много ценнее навязанных извне.
- Четвертый этап: поиск ЦКП (ценного конечного продукта) роли. Так ЦКП роли директора — это «новые проекты». Тут мы тоже идем от подхода «как есть» и «как надо». Владелец роли, те человек, занимающий должность, роли которой подлежат разбору, формирует список своих ЦКП исходя из своего представления о важности и нужности для бизнеса. Участники группы формируют этот список мозговым штурмом, собственник бизнеса выбирает то, за что бизнес готов платить. Получается три списка, что является очередной основой для анализа и осознаний.
- Итогом работы становится список ролей внутри должности с приоретизацией их важности, с оптимальным временем, необходимым для исполнения каждой и списком ключевых задач и ценных конечных продуктов и их потребителей (внешних или внутренних).
Продолжительность работы над матрицей ролей зависит от количества должностей и активности группы. В среднем, одна должностная позиция разложенная на роли, затрачиваемое на них время и поиск ключевых задач и ЦКП каждой – это 40 минут групповой работы в техниках фасилитации.
Результатом групповой работы становиться сырая или черновая матрица, которую потом я обрабатываю, дорабатываю, структурирую в документ (таблицу). Сам свод ролей в матрице качественно, осознанно и полноценно заменяет должностные инструкции. Но это еще не вся польза от метода.
Поскольку у каждой роли внутри должности появился ощутимый и измеримый ЦКП, то матрица ролей может стать основой для:
- компенсационных моделей и способом бонусирирования персонала по результатам деятельности.
- Кроме того, если в компании принято вести учет рабочего времени, то после сессии по созданию матрицы ролей, можно списывать время, кроме задач, еще и на роль, что даст понимание эффективности сотрудника по отношению к ключевым задачам бизнеса.
- Еще один бонус: так или иначе у каждого сотрудника есть любимые и не любимые роли, а есть роли, которые в силу своего психотипа он просто не способен выполнять в принципе или хорошо. Так, например, внутри должности директора есть роль менеджера с задачами контроля и проверки результатов. А есть роль тактика и коммуникатора, эксперта и так далее. Конкретному директору консалтинговой компании роли коммуникатора, тактика и эксперта гораздо ближе и приятнее, чем роль контролера. И бизнес, и сотрудники ждут от директора именно этого, но функцией контроля точно нельзя пренебрегать. Как бы высоко сознателен не был человек, нелюбимой роли он может уделять больше сил, но меньше внимания. Это в свою очередь, может привести к эмоциональному выгоранию. В этом случае можно рассмотреть историю с замещением роли тем, у кого она любима. Либо формализовать ее и свести к минимуму личностное в ней участие через понятные и периодические процедуры и автоматизацию.
