Исследования мнения сотрудников — что это и зачем?
Частью построения системы ценностного управления являются исследования мнения сотрудников через опросы. Хочу рассказать о цели, смыслах, механике работы с парой базовых. Любые опросы мнения сотрудников, не важно, опрос ли это по ценностям, или, оценивающий уровень вовлеченности и удовлетворенности - это площадка для диалога менеджмента компании с сотрудниками. При численности от 300, 500 до бешеных тыщь человек, очень неплохо понимать, чем эти люди живут и что у них «болит». Традиционно, схема «понимания» может строиться через посредника, чаще через HR. Но HR не волшебник и так же, как и собственники и ТОПы, не в состоянии опросить всех 500+ человек лично. Для решения задачи, в лучшем случае, он воспользуется обратной связью от лидеров мнения. Хорошо, если эти лидеры определены объективно, еще лучше, если они верят HR и расскажут о чем-то внятном, а не просто используют встречу, чтобы «порешать» свои локальные проблемы разного уровня близости к тельцу. Кажется, слишком много «если», для того, чтобы итоговая картина получилась насколько-то близкой к объективности. Все же, реальная картина температуры по больнице в трех подмышках не меряется.
Итак, про опросы:
Главный постулат исследования мнения сотрудников — это полная гарантия анонимности участия и ответов. Достигается при использовании электронной версии анкетирования на сайтах внешних провайдеров. Есть большой пул бесплатных вариантов таких сервисов.
Стартовый, если бизнес озадачен проблемой ценностного управления - опрос о ценностях Компании. Вопрос, задаваемый сотрудникам в этом случае прост и очевиден: «Почему вы тут работаете?» «Что ценно для вас в этой Компании?». Интерпретация результатов в этом случае - частотный анализ, т.е. подсчет и ранжирвание самых часто встречающихся ответов. При обработке сразу отметается часть ответов, где работа ценна «гигиеническими» факторами – заработной платой, близостью к дому, хорошим офисом, бесплатным кофе и столовой. Если таких ответов очень много – это важная информация к размышлению, особенно, если эффективность персонала упала или, в принципе, гораздо ниже ожиданий. После аналитики, в работе с ценностями наступит этап формулирования или перевода с «народного» на ценностный язык. Самое «веселое» из народного в моей практике частотного анализа было: «Любовь, комсомол и весна» (30 из 70) - эмоциональный посыл понятен, но в ценность это не особо впихуемо. В переводе стало частью описания ценности «Вызов» - «Молоды духом, готовы к новым свершениям!». Для того, чтобы ценность или ее описание не потеряла смысл, после «перевода», его нужно показывать, обсуждать и «утверждать» с фокус-группами, собственниками и ТОПами, таким образом, формируя первую и самую истинную волну амбассадоров бренда.
Опрос по вовлеченности и удовлетворенности персонала более сложен структурно, предполагает в среднем от 70 до 150 вопросов с пятью видами типовых ответов:
- Да
- Скорее, да
- Не знаю
- Скорее, нет
- Нет
В особо сугубой форме возможно добавление свободных ответов на тему «Что в компании нужно улучшить..» , «Что прекратить делать..», «Что обязательно продолжить..». Ну или иные варианты, в зависимости от доводки цели процесса. По частотному выбору вариантов ответа формируется 5 групп респондентов:
Ответ «Да» – вовлечены,
«Скорее, да» – лояльны,
«Не знаю» – отстранены,
«Скорее нет» – критичны,
«Нет» – негативны.
Забегая вперед, скажу, что самая «плохая» категория персонала – отстраненные – те, кому все по фиг, гораздо продуктивнее работать с негативной группой.
У опросов, как у работы с лидерами мнения, есть свои подводные камни и проблемы. Приведу часть из них, самую очевидную:
- Сотруднику не предлагается типовых вариантов ответа, подразумевается некий свободный и более или менее осмысленный текст (если это опрос по ценностям). Это для многих сложно. Но есть те, кто могут и ответят.
- В компании нет культуры работы с мнением сотрудников. Сотрудники вообще не привыкли, что их о чем-то спрашивают. А все незнакомое = не нужное и пугающее! В этом случае мы получим очень низкий % участия, но и это информативно!
- Противоположная ситуация – сотрудников слишком часто спрашивают обо всем по поводу и без, при этом, ни разу не объяснили зачем спрашивали, не показали результатов. Не говоря о том, чтобы на основании этого результата, что-то в компании изменить или даже улучшить.
- Сотрудники не доверяют Компании и не верят в анонимность опроса, поэтому опрос пройдут, но выдадут весь социально приемлемый бутор, который наковыряют в своей голове, лишь бы отстали..
Правильная культура работы с мнением сотрудников формируется от 2х до 3х лет. Но уже с первой попытки, они получаются достаточно информативными. Правильная культура – это когда сотрудники ждут опроса, чтобы высказать свое мнение, знают, когда он будет, им есть, что сказать, они понимают его цель и уверены в том, что их мнение реально повлияет на бизнес, пусть даже не значительно.
Что мы получаем из даже не самого валидного опроса ( когда % участия не слишком высок):
- Уровень вовлеченности: количество респондентов, прошедших опрос, по отношению к количеству сотрудников всего или разосланных анкет.
- Уровень удовлетворенности респондентов условиями труда (количество положительных ответов к ответам всего): от заработной платы до отношений с непосредственным и вышестоящим руководством, можем оценить верят ли сотрудники в бренд и идеологию Компании, насколько готовы продолжать работать в ней и т.д – т.е. в общем и целом, получаем некий срез психологического и командного здоровья организации.
Также, получаем список «проблемных» зон бизнеса: избыток или дефицит полномочий для решения служебных задач, не работающие мотивационные составляющие, проблемы орг.дизайна и межфункционального взаимодействия, прерывающиеся информационные потоки и т.д и т.п. Все это должно быть осмыслено менеджерским составом и превращено в задачи по улучшению.
Естественно, часть проблем не будет иметь отношения к реальному бизнесу. Чаще всего, это вопросы вознаграждения и мотивации. Я знаю крайне мало людей в найме, которые искренне считают, что их вклад в бизнес достойно монетизирован.
Если сотрудники массово считают, что по отношению к рынку им недоплачивают, замалчивать эту тему вредно и даже опасно. Особенно, если по анализу объективных источников, вознаграждения вполне себе рыночно. Опасно, потому что самые толковые, даже при отсутствии проблем в компании в политике вознаграждения, всегда смогут продать себя дороже. Надо признать, что нынешний рынок труда, это рынок кандидата, а не работодателя. Помочь снять напряжение может честный диалог, фокус-группы и индивидуальная работа с «звездным составом», «кадровым резервом» – как угодно можно назвать «передовиков производства».
Если перефразировать классика, то: «Все, что измерено, может быть исправлено!»
